El reconocimiento de los empleados es una parte fundamental de una estrategia completa de participación del personal de la empresa.

Como tal, muchos líderes de recursos humanos tienen la intención de desarrollar estrategias para priorizar la apreciación en el lugar de trabajo.

Los programas que ayudan a difundir el poder de la valoración son vez más comunes. Por ejemplo:

  • Programas de años de servicio
  • Programas de reconocimiento de igual a igual
  • Eventos de agradecimiento a los empleados

A pesar de todas estas iniciativas, los esfuerzos de reconocimiento pueden quedar cortos. 

Por ejemplo, la moral de los empleados no mejora de manera significativa. O los empleados no parecen más entusiasmados con el trabajo que antes.

Cuando esto sucede, los líderes se preguntan qué hicieron mal. ¿Por qué su empresa no está obteniendo resultados positivos?

El verdadero propósito de la valoración

Si escribe “ideas para el reconocimiento o apreciación de los empleados” en Google, encontrará una variedad de sugerencias y enfoques.

Muchas de estas ideas son válidas. Sin embargo, demasiados líderes y gerentes de Recursos Humanos ponen estas ideas en práctica sin evaluar lo más crítico: lo que realmente quieren sus empleados.

Cuando los líderes no consultan a los empleados, los esfuerzos de valoración de la empresa pueden ser engañados.

El éxito de la valoración o el reconocimiento de los empleados depende de cómo estas acciones respondan a las necesidades de sus empleados.

Primero, esto significa conocer los diferentes tipos de reconocimiento de empleados.

Pero también, mirando la investigación de expertos y la ciencia de la compensación.

Con este conocimiento, su empresa puede aprender a brindar un reconocimiento más impactante para brindar valor a largo plazo a todos los empleados de su empresa.

Ideas basadas en la investigación para impulsar el impacto de la apreciación en el lugar de trabajo

1. Comprenda cómo los empleados prefieren recibir reconocimiento

En el popular libro Los 5 lenguajes del amor, el experto en relaciones Gary Chapman explica por qué tantas parejas luchan con el conflicto. Chapman cree que el conflicto es el resultado de necesidades insatisfechas cuando los cónyuges no “hablan los lenguajes del amor”.

Por ejemplo: 

Un miembro de la pareja prefiere recibir aprecio a través de palabras, como escuchar, te amo.

Pero su pareja muestra su amor a través de pequeños favores y actos de servicio.

Como resultado de pocas veces escuchar esas valiosas palabras de afirmación, esta pareja no se siente apreciada.

Como resultado, están gruñones y retraídos. El conflicto sigue porque esta pareja no habla el mismo lenguaje del amor.

Chapman se asoció con el Dr. Paul White y creó un libro relacionado llamado Los 5 lenguajes de apreciación en el lugar de trabajo

En el libro, White explica cómo el reconocimiento en el lugar de trabajo a menudo es ineficaz cuando los líderes asumen que solo hay una forma de expresar agradecimiento a los empleados.

En otras palabras, los líderes piensan que practicar la valoración significa ofrecer el mismo tipo de reconocimiento a todos.

En la vida real, se parece a esto: 

Ofreciendo reconocimiento solo a través de correos electrónicos de “buen equipo de trabajo”. 

El mismo mensaje de “gracias por sus esfuerzos” se envía a los trabajadores al final de un proyecto o período difícil. 

Solo dar reconocimiento a los empleados a través de gritos públicos durante las reuniones del equipo.

En esencia, todos reciben el mismo tipo de reconocimiento y por el mismo canal. Como resultado, se siente genérico y no se aprecia. 

Este tipo de reconocimiento “general” evoca pequeños sentimientos positivos. 

Entonces, ¿Cuál es la clave para dar un fuerte reconocimiento? 

Es simple: comprenda el ‘lenguaje de apreciación’ único de su empleado. Y modifique los esfuerzos de reconocimiento para cumplirlos.

Ponga esta idea en práctica

El primer paso para otorgar un reconocimiento significativo es comprender cómo los empleados quieren ser apreciados. 

Los gerentes o supervisores llevarán a cabo con mayor frecuencia estos esfuerzos. Como tal, los gerentes deben tener una idea clara de lo siguiente:

Comprenda qué medio o contexto prefieren los empleados para recibir reconocimiento.

Por ejemplo,

  • ¿los empleados disfrutan del reconocimiento público durante una reunión de grupo?
  • ¿O prefieren ser reconocidos en un entorno privado, como durante un uno a uno?

Comprender qué tipo de apreciación motiva a los empleados

¿Qué acciones los hacen sentir valorados?

¿les gustaría elogios verbales, obsequios tangibles o una recompensa basada en la experiencia como un evento social? 

Para obtener esta información, los líderes o gerentes pueden sondear, encuestar o hablar con sus equipos directamente.

2. Expresar aprecio por la persona, no solo por su producción.

Los programas de reconocimiento en el trabajo son más populares que nunca.

Pero los niveles de satisfacción laboral han disminuido durante el mismo período. 

En un libro llamado The Vibrant Workplace , el Dr. Paul White explora la salsa secreta detrás de los programas de reconocimiento sólidos y explora este desajuste.

White tiene como objetivo comprender por qué estos programas a veces tienen dificultades para despegar. 

La investigación de White se centra en una idea central: los programas de reconocimiento a menudo son contraproducentes cuando los líderes se concentran demasiado en elogiar los resultados. 

Solo elogiar el resultado es demasiado común. Suena algo como esto: 

  • “¡Excelente trabajo al superar nuestra cuota del trimestre!” 
  • “Increíble trabajo en la presentación” 
  • “Gracias por su rapidez y precisión en este informe”

Recuerde: la idea no es que los líderes dejen de elogiar los resultados por completo. 

La idea es encontrar el equilibrio adecuado.

Los gerentes y supervisores deben reconocer los resultados, sí.

Pero también, agregue algunas palabras que llamen la atención sobre por qué este empleado es único y qué hizo de manera diferente. 

Solo elogiar el resultado da como resultado que el reconocimiento se sienta cada vez menos auténtico. Y, como resultado, los empleados desconfiarán de los elogios de un gerente. 

White propone una alternativa. Una idea que acuñó con auténtica apreciación. La apreciación auténtica se trata de admirar a un empleado por más de lo que produce. Se trata de resaltar sus habilidades, personalidad y talentos únicos. 

Ponga esta idea en práctica

Para que la apreciación tenga un impacto emocional positivo en un empleado, la alabanza debe ser personalizada. En resumen, adapte su mensaje a la persona que lo recibe. 

Porque esta es la realidad: la mayoría de las personas pueden completar una tarea. Los trabajadores quieren ser reconocidos por algo más  que marcar algo en una lista de tareas pendientes. 

La gente quiere sentirse especial y diferente. Por lo tanto, muestre gratitud por los resultados y las habilidades, contribuciones y personalidad únicas de un empleado. 

Por ejemplo: 

  • “¡Increíble trabajo que superó su cuota! Estamos muy impresionados con su resolución creativa de problemas y su ética de trabajo”. 
  • “Increíble trabajo en la presentación; tu presentación fue impresionante. Tienes una habilidad natural para dominar una sala y ser persuasivo. ¡Tenemos suerte de tener este talento en nuestro equipo!” 
  • “Gracias por su rapidez y precisión en este informe. Su capacidad para concentrarse bajo presión es difícil de conseguir y algo digno de admiración”.

En pocas palabras: el reconocimiento y la valoración en el trabajo son más impactantes cuando los líderes destacan lo que el empleado hizo de manera diferente.

Incorporar pequeños obsequios con reconocimiento verbal

El elogio verbal es una de las formas más populares de expresar el aprecio de los empleados. Después de todo, es el más rentable y en cuanto a tiempo. 

El reconocimiento verbal es poderoso. Pero los líderes también deben aprovechar el poder de las pequeñas recompensas tangibles para llevar la apreciación al siguiente nivel. 

Incluso los regalos empresariales más pequeños pueden tener un impacto significativo en la motivación de los empleados.  

Por ejemplo, en un estudio popular, los investigadores querían saber cómo el hacer favores a otras personas afecta el comportamiento.

A las personas que participaron se les ofreció un simple favor: el investigador les dio una lata de Coca-Cola. Aunque, los participantes no sabían que dar Coca-Cola era parte del experimento! 

Al final del estudio, se preguntó a los participantes si querían comprar un boleto de rifa. 

Curiosamente, el grupo que recibió una Coca-Cola es mucho más probable que compre un boleto de rifa. ¡Los resultados se mantuvieron incluso cuando el investigador actuó con rudeza hacia los participantes! 

¿Qué tiene esto que ver con la valoración en el trabajo? 

Bueno, si está leyendo esto y su empresa no tiene el tiempo o el presupuesto para implementar un costoso programa de recompensa o reconocimiento, ¡ está bien! Puede aprovechar el poder de la apreciación con un pequeño presupuesto. 

Eso es porque dar engendra dar. Es la naturaleza humana. Incluso los favores más pequeños y los actos de generosidad provocan una fuerte respuesta para devolver el favor. 

Ponga esta idea en práctica

Cuando estos pequeños obsequios reflexivos se combinan con un reconocimiento verbal regular, puede estar seguro de que los empleados notarán y sentirán el esfuerzo genuino de la gerencia. 

Por ejemplo, se puede ofrecer un pequeño presupuesto a los gerentes para que ocasionalmente puedan comprar bocadillos, cafés, bebidas u otras golosinas espontáneas para sus equipos. 

El presupuesto es pequeño, ¡pero los beneficios serán grandes! 

4. Cuando exprese su agradecimiento con recompensas, asegúrese de que sea algo que los empleados realmente quieran

Probablemente esté leyendo está y pensando: bueno, obviamente, ¿por qué ofreceríamos a los empleados recompensas que no quieren?

En realidad, muchas empresas gastan una gran cantidad de tiempo y dinero en recompensas que a los empleados simplemente no les interesan. 

Por ejemplo: 

  • Una empresa ofrece un almuerzo pagado y un evento social para todos los departamentos al final del trimestre. 
  • Una empresa pone en marcha un programa de reconocimiento que utiliza solo tarjetas de regalo como recompensa. 
  • Una empresa implementa un programa de años de servicio. Aun así, solo ofrece la opción de un puñado de opciones de regalo para cada aniversario.

En estos casos, la intención, comunicar agradecimiento a los empleados, está en el lugar correcto.

Pero es posible que las recompensas reales no se dirijan en absoluto a los empleados. Y, como resultado, tienen un impacto emocional muy pequeño en los trabajadores. 

Por ejemplo, un evento social pagado suena genial. Pero ¿y si ese equipo no está particularmente unido? Quizás prefieran un tipo diferente de recompensa al final del trimestre. 

De hecho, los estudios psicológicos confirman que las recompensas externas solo inspiran a las personas a actuar cuando realmente quieren la recompensa que se les promete.

Aunque esta idea parece intuitiva, a menudo se olvida cuando los líderes o gerentes conciben estrategias de recompensa y reconocimiento. 

La opinión de las personas que más importan, los empleados, a menudo se deja fuera de la ecuación. 

En pocas palabras: antes de ofrecer cualquier tipo de recompensa tangible, especialmente si está invirtiendo en un programa de recompensas a gran escala, asegúrese de evaluar qué tipo de recompensas aportarán valor y responderán a los deseos y necesidades de los empleados.

Hay muchas formas de expresar agradecimiento a los empleados. 

Si desea seguir la ruta de los regalos tangibles o basados ​​en la experiencia, asegúrese de encuestar o hablar con sus equipos antes de tomar una decisión. Incluso una encuesta rápida de la empresa le indicará la dirección correcta. 

Si está considerando opciones de regalos para un programa de años de antigüedad, en ese caso, tome una ruta más segura y asóciese con un proveedor que ofrezca varias opciones de recompensa en cada categoría, como UNITIME Argentina. De esta manera, sus empleados tendrán la libertad y flexibilidad de elegir la recompensa que se adecue al rango y la antigüedad de cada empleado o ejecutivo. 

Hacer de la apreciación un hábito continuo

Piense en un momento en el que recibió elogios entusiastas y personalizados en el trabajo. 

Quizás su gerente o supervisor le dio un reconocimiento sincero en una reunión individual. ¡O tal vez incluso le dieron las gracias delante de toda la empresa! 

Sintió una oleada de sentimientos positivos. Y esos sentimientos le ayudaron a motivarse a través de su próximo gran proyecto.

Este es el circuito de retroalimentación positiva de apreciación. 

En psicología, esto tiene un nombre más elegante: instrumentalidad  

Esto significa que para que cualquier recompensa aumente la motivación, los empleados deben confiar en que la recompensa llegará. 

Si la apreciación es escasa o impredecible, los empleados se preguntan si sus esfuerzos serán notados.

En resumen, dejar a los empleados en la oscuridad es una mala táctica de motivación.

Por otro lado, cuando la apreciación, ya sea con palabras o con recompensas tangibles, es una práctica regular, alimenta un ciclo de retroalimentación positiva. 

Cuando los empleados confían en que los gerentes se darán cuenta de su arduo trabajo, se sentirán bien por mantener sus esfuerzos. 

Mantener un ciclo de retroalimentación positiva es esencial para aprovechar el poder de la apreciación. 

Los gerentes y supervisores directos tienen la responsabilidad de tomar la iniciativa para mantener en movimiento una cultura de valoración. A continuación, se muestran algunas formas en las que los gerentes pueden mantener el ciclo de retroalimentación positiva de apreciación:

No espere hasta el final de una tarea para expresar su agradecimiento. Anime a los empleados con aprecio durante la asignación. 

Dé reconocimiento y aprecio oportunos. El agradecimiento no debe reservarse para reuniones formales. Si un empleado hace algo grandioso, expréselo el mismo día. 

Valore constantemente las pequeñas ganancias. Aprecie todas las acciones, grandes y pequeñas.

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